Systématiquement, lorsque je visite un port, je pose à mon interlocuteur la question du client. « Le client de mon port, c’est la compagnie maritime », me répond-on invariablement, que je sois à Saint-Malo, au Havre, à Singapour, à Los Angeles, ou à Mombasa. Comme mes interlocuteurs savent que je donne des cours à l’Institut portuaire d’enseignement et de recherche (IPER), ils veulent être de bons élèves et me détaillent toutes les démarches qu’ils entreprennent pour attirer le chaland… sauf qu’un chaland, c’est avant tout une barcasse à fond plat !
Certes, la compagnie maritime, ou armateur, est cruciale pour le port. Elle transporte le flux depuis et vers le port. On sait que lorsqu’une compagnie maritime choisit d’installer une nouvelle ligne dans un port, les flux augmentent automatiquement (Tran & Haasis, 2014 :139). En outre, la compagnie maritime est un acteur important en termes de revenus pour le port ; c’est bien l’armateur, à travers les droits de ports et les droits au navire, qui finance quais, bassins et accès maritime. C’est donc lui qui apparaît intuitivement comme étant le véritable client.
Un client insaisissable
Pourtant, la compagnie maritime n’est pas la seule à transporter des marchandises depuis et vers le port. Côté terrestre, on compte aussi les entreprises de transport routier, ferroviaire ou par barges. Les armateurs ne sont pas non plus les seuls à rémunérer le port. Le chargeur s’acquitte par exemple pour sa part des droits à la marchandise. Enfin, le port touche les concessions de la part de l’opérateur du terminal, de certains industriels et logisticiens. Dans un grand port maritime comme Nantes Saint-Nazaire, les droits de port (navire et marchandises) ne représentent que la moitié des recettes, les concessions environ 30 % et les autres services presque 20 %.
On comprend donc que, lorsqu’on dit que l’armateur est le client du port, c’est une vision assez simpliste. Le port ne doit pas être un acteur qui fait du marketing BtoC, c’est l’acteur d’un réseau d’affaires industriel qui implique de nombreuses parties prenantes. On est donc dans une approche B2B, avec des interactions importantes et complexes. La création de la valeur se fait sur plusieurs niveaux : d’une part dans l’interaction entre les acteurs, mais aussi et surtout, au niveau de l’ensemble du réseau, ce qu’on va appeler, dans le cas présent, la place portuaire.
Autorité portuaire, opérateurs de terminaux, armateurs, transporteurs, industriels, services des douanes, prestataires de services logistiques, financiers, marketing, RH, informatiques sont autant d’acteurs du réseau qui contribuent à son rayonnement au niveau global ; et donc à son attractivité. En outre, ils peuvent se retrouver en situation de concurrence entre eux dans d’autres ports. Autrement dit, une entreprise logistique dont le siège est à l’étranger peut à la fois être un acteur majeur d’un port français et un concurrent dans un autre port… et vice-versa. Au Havre par exemple, l’entreprise de Rijke est un acteur majeur du site de Port-Jérôme, mais en même temps c’est une entreprise de Rotterdam, port concurrent direct du Havre.
De l’importance des réseaux d’affaires portuaires
Dans le cadre du déploiement des nouvelles politiques maritimes et portuaires de la France, il est donc important de comprendre que le port est dans une logique complexe de réseau B2B. Ceci a en effet des conséquences sur la manière de créer de la valeur. En BtoC, cette création se fait au niveau de l’entreprise individuelle, à travers l’optimisation des outils marketing (études de marché, adéquation des produits, politique de prix, etc.) ; tandis que le marketing B2B crée de la valeur en animant et en structurant le réseau d’affaires ; la valeur viendra indirectement de la connectivité et donc de la fluidité du réseau.
Trois exemples internationaux à des échelles différentes nous montrent l’importance de l’approche B2B et de l’approche des ports par les réseaux d’affaires. Localement, l’exemple de Grenland Port en Norvège (Harrison & Håkansson, 2006) montre que la mise en réseau de ressources dormantes permet d’activer celles-ci et par là de créer une compétitivité au niveau du réseau qui n’a pas été possible au niveau de chaque place portuaire locale.
À l’échelle nationale, l’exemple de Port-Louis à l’île Maurice (Mandjak & Lavissière, 2014) qui se situe en dehors des principales routes maritimes est probant. En effet, en créant à travers le port franc un catalyseur des réseaux d’affaires nationaux et des investisseurs étrangers, une dynamique s’est mise en place pour faire de cette petite île perdue dans l’océan indien un hub régional. Enfin à l’échelle des grandes routes maritimes, l’exemple de Tanger-Med au Maroc (Arvis et coll., 2018) est intéressant, car le port offre une stratégie unifiée autour de quatre grands projets et donc quatre réseaux d’affaires en synergie : le hub à conteneurs du détroit de Gibraltar, le cluster automobile porté par Renault, la zone logistique de stockage sous douane aux portes de l’Europe et enfin le tissu industriel de compétences locales qui aspire à des débouchés internationaux.
De retour en France, si l’on prend l’exemple d’Haropa, l’ensemble portuaire de l’axe Seine réunissant les ports du Havre, de Rouen et de Paris, ce qui est important est bien la connectivité sur l’axe et la création d’un réseau d’acteurs sur l’ensemble de la chaîne. Plus que la structure de l’entité de gouvernance, c’est le maillage qui créera la valeur. Parfois on pense être Colbert, mais en fait on est Monsieur Jourdain qui fait du B2B sans le savoir.
