Très nombreux sont ceux qui affirment que la pandémie de Covid-19 – et plus encore l’arrêt de l’économie qu’elle a entraîné – constitue une occasion unique de réformer en profondeur les pratiques de gestion, les techniques de management, les réflexions stratégiques, et donc tout à la fois l’économie et la société. S’appuyant sur le principe selon lequel « il ne faut jamais gâcher une crise » (dixit, par exemple, Guillaume Faury, directeur général d’Airbus), ils postulent que nous avons franchi un cap définitif et que le « monde d’après » sera nécessairement différent du « monde d’avant ».

Or, on peut raisonnablement supposer que les organisations ne vont pas radicalement changer. En effet, parmi les concepts qui traversent la littérature de management, celui d’inertie organisationnelle est peut-être l’un des plus centraux.

De la théorie comportementale de la firme de Cyert et March (1963) à la stratégie Océan bleu de Kim et Mauborgne (2005), du dilemme exploration/exploitation de March (1991) à l’incrémentalisme de Johnson (1988) et du néo-institutionnalisme de DiMaggio et Powell (1985) à la notion de disruption définie par Christensen (1997), on retrouve la même constatation : une des principales caractéristiques des organisations est leur inertie.

L’organisation repose sur l’inertie

Par nature, les organisations sont des systèmes qui cherchent à toujours appliquer les mêmes routines, à reproduire les mêmes recettes de succès et à parfaire les mêmes procédures. Ce que désire avant tout une organisation, c’est faire son métier ; ce que veut avant tout chacune des fonctions qui la composent, c’est fonctionner.

Sans inertie, une organisation ne peut tout simplement pas fonctionner.

S’il fallait toujours tout réinventer, si chacun était dans l’improvisation et l’innovation permanentes, l’interaction serait proprement impossible.

Imaginez que votre banque, votre boulanger ou votre opérateur de téléphonie change ses services et ses conditions d’utilisation toutes les semaines. Imaginez que vos collègues ne soient jamais les mêmes et que vos tâches soient constamment modifiées.

Si nous pouvons vivre et travailler ensemble, c’est justement parce que nos actes sont prévisibles. C’est sur l’inertie de nos comportements que repose la confiance que nous inspirons. Notre fiabilité se mesure à l’aune de notre constance. C’est la nature même de l’action collective que de construire des routines et des habitudes, des procédures et des règles, des répétitions et de l’expérience.

Comment maintenir cette inertie alors que, par nature, le contexte concurrentiel, réglementaire, technologique et environnemental évolue ?

Pour cela, une organisation saine doit présenter du « slack », c’est-à-dire un volant de ressources excédentaires, non affectées, qui permet de répondre aux imprévus et de pallier les inévitables imperfections des processus.

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Si tout l’ordonnancement de l’action collective repose sur des systèmes optimisés, le moindre grain de sable peut gripper la machine. C’est la raison pour laquelle il est prudent de toujours veiller à la redondance des compétences ordinaires, à la multiplicité des procédures, à la présence d’un matelas budgétaire, à la disponibilité d’une main-d’œuvre surnuméraire.

Or, bien entendu, la saine gestion consiste justement à éliminer le slack, à optimiser les systèmes, à choisir les approches les plus efficientes et à supprimer tout ce qui n’est pas absolument nécessaire.

Là est justement la responsabilité du dirigeant stratège : arbitrer entre la saine gestion et la capacité d’adaptation, veiller à toujours laisser des zones de flou dans les processus les plus optimisés (éventuellement contre l’avis des managers et surtout des actionnaires), éviter que la réalité du quotidien ne finisse par l’emporter sur l’éventualité de l’exceptionnel.

La stratégie postule la continuité

Si l’organisation repose sur l’inertie, la stratégie consiste à orchestrer les évolutions. Or, les outils classiques de la stratégie d’entreprise postulent la continuité plutôt que la rupture.

Que ce soit la courbe d’expérience, le PESTEL, la matrice BCG, le SWOT ou les 5(+1) forces de la concurrence, les modèles les plus reconnus et les plus utilisés reposent sur l’hypothèse que le présent – quand ce n’est pas le passé – est un bon prédicteur du futur.

Par définition, la stratégie consiste à allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme, afin d’obtenir une performance supérieure.

Dans un environnement authentiquement imprévisible, la notion même de stratégie n’a pas de sens : si toute anticipation est impossible, s’engager dans une allocation de ressources (qu’elles soient humaines, financières, physiques ou technologiques) revient à être ni plus ni moins qu’un parieur, mais certainement pas un stratège.

De fait, face à l’incertitude, la stratégie doit céder la place à l’agilité, c’est-à-dire à l’adaptabilité permanente.

À quoi aurait bien pu ressembler une stratégie conçue pour tenir compte d’un événement tel que la mise en confinement de 3 milliards d’êtres humains ? Quelles ressources aurait-il fallu sanctuariser pour résister à une pandémie dont il était impossible d’anticiper, ni la gravité, ni la date, ni la nature ?

La seule énormité de ce scénario aurait éclipsé toute autre considération jusqu’à monopoliser l’intégralité des ressources : seul le plan de survie se serait imposé. En un mot, cela aurait été un parfait exemple d’anti-stratégie.

D’ailleurs, bien d’autres crises nous menacent : catastrophes naturelles liées ou non au réchauffement climatique, conflit nucléaire, cyberattaque, attentat chimique ou biologique, etc. (et c’est le « etc. » qui est le plus important dans cette liste).

Chacune de ces menaces nécessite des mesures préventives différentes et implique d’immobiliser des ressources distinctes. De loin en loin, tous nos efforts devraient donc être réservés à l’anticipation des crises futures, notre présent deviendrait invivable et l’aspiration au bonheur suspecte.

Vouloir construire des organisations capables de dominer l’incertitude est un projet absurde. Comme le disait avec malice l’écrivain Aldous Huxley : « La médecine fait de tels progrès que bientôt plus personne ne sera en bonne santé. »

Rester modeste

L’humanité a connu d’autres crises bien plus dévastatrices que celle du Covid-19, dont deux guerres mondiales à vingt-et-un ans d’intervalle, sans compter la peste noire, la variole et la grippe espagnole. Pour autant, à chaque fois, l’économie, vaille que vaille, a fini par reprendre sa place. Le quotidien, peu à peu, l’a emporté sur l’exceptionnel. L’homéostasie s’est imposée.

Le management est la conduite de l’action collective, et l’objectif ultime de la stratégie d’entreprise est le progrès. Nous devons rester modestes sur la portée et les ambitions de nos outils de management : ils sont conçus pour améliorer le quotidien, ce qui est déjà beaucoup, mais pas pour asservir l’exceptionnel.

Vouloir se protéger de tout, « quoi qu’il en coûte », conduit à un absolutisme sécuritaire dont les conséquences sont pires que les causes.

Face au prochain choc, préférons l’action à la précaution et la recherche de la prospérité à la tyrannie de l’abstinence.

Le déconfinement permet le redémarrage progressif de l’activité et plusieurs scénarios de croissance sont désormais possibles ces prochains mois. Pour savoir lequel a le plus de chances de se produire, il faut prendre en compte à la fois la cessation de l’activité et les profondes modifications que cela entraîne.

Dans le premier, la production rebondit rapidement dans la forme Z pour rattraper la baisse de la production avant de retrouver la tendance antérieure. Les pertes de production sont compensées par une surutilisation des capacités de production.

Dans la forme V, une fois le point bas atteint, la reprise est rapide parce qu’il n’y a pas d’asymétrie à la hausse et à la baisse des variables économiques. Les agents économiques engagent les dépenses qui ont été ajournées.

Toutefois, ces deux formes relativement optimistes sont démenties par les statistiques et les experts.

Selon les données de l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE), le taux d’utilisation des capacités de production était déjà plus élevé que la moyenne de long terme avant la pandémie, ce qui vient contredire le scénario en Z.

Par ailleurs, selon l’économiste Patrick Artus, nous devons nous attendre pour la France et pour l’Europe, à une contraction des revenus, de la consommation et de l’investissement.

De plus, dans une interview donnée à France Info, l’économiste Jean Pisani-Ferry évoquait en outre une situation de l’emploi catastrophique notamment aux États-Unis, pays qui joue un rôle de premier plan dans l’économie mondiale et qui compte à ce jour environ 30 millions de nouvelles inscriptions au chômage.

À cela doit s’ajouter la contraction brutale de toute l’industrie pétrolière (pétrole et gaz de schiste) qui a besoin d’un prix de baril à 46 dollars pour couvrir ses coûts alors que le prix du brut est actuellement inférieur.

Ainsi, tous ces éléments rendent peu probables les scénarios de rétablissement ou de reprise rapide.

Une reprise L+

En présence d’un effet-marche (effet L), le confinement provoque la contraction du produit intérieur brut (PIB). Le niveau de la production dont le taux de croissance reste identique se trouve affecté. L’effet-structurel impacte durablement le rythme des investissements ce qui modifie simultanément le niveau et le taux de croissance de la production.

Il n’y a pas eu de destruction du capital physique durant la pandémie. En revanche, les coûts d’un capital oisif sont accrus : entretien des machines et des chaînes de montage, mesures de cybersécurité pour les processus hyper connectés, etc. Dans l’aéronautique, un arrêt de un à trois mois nécessite environ 150 heures de travail de maintenance par avion.

À cela s’ajoutent les coûts de réorganisation des postes de travail liés aux normes de distanciation et de désinfection des locaux (dans l’automobile, nettoyage des chaînes de montage toutes les 8 heures lorsque la production redémarre).

En France, les prévisions font état d’un ralentissement de la productivité horaire du travail de 10 à 15 % dans l’industrie, la construction, la distribution et la restauration.

La forme L+ est donc la plus plausible.

Le problème de l’Europe est celui de la modernisation d’un stock de capital âgé qui peut freiner la reprise et qui exige des investissements massifs dans les technologies numériques.

L’innovation procède sous forme de poussées qui se manifestent durant les périodes de récession, le coût du travail augmentant relativement lorsque le chiffre d’affaires se contracte. La pandémie est une situation évolutive que l’entreprise sera tentée d’aborder, quand elle en a les capacités, en automatisant les tâches routinières, c’est-à-dire en substituant des robots à du travail peu qualifié.

Gaspillage de capital humain

A l’échelle macroéconomique, les récessions provoquent des changements structurels sur le marché du travail et la demande de qualifications.

En France, plus d’une entreprise sur cinq estime qu’elle sera contrainte de licencier dans les prochains mois. La probabilité d’un effet structurel (L+) s’accroît : faillites et réduction de l’emploi conduisent à une réduction du revenu des ménages qui réduira le taux de croissance.

Le chômage a pour effet d’abaisser la qualification du capital humain en provoquant l’érosion des connaissances des salariés. C’est le mécanisme de « désapprentissage en ne faisant pas ».

La période d’arrêt correspond aussi à un relâchement des liens avec l’entreprise. Dans les pays à fortes pulsations sur le marché du travail, les compétences spécifiques que le salarié a acquises perdent de la valeur lorsque l’entreprise qui les utilise cesse ses activités.

Le gaspillage de capital humain peut être atténué lorsque le salarié est embauché par une autre entreprise, tout en sachant que l’adaptation à un nouvel emploi prendra du temps. Le risque de gaspillage est plus atténué en Europe dans la mesure où les politiques publiques protègent les liens entre employeurs et salariés (indemnisation du chômage partiel, plans de formation, etc.).

Malgré cela, la vague d’automatisation risque de s’étendre et la question est de savoir comment préserver et améliorer les compétences : en favorisant la création de nouveaux types d’emploi ou la transformation et l’élimination des anciens emplois ?

Une accélération de la déglobalisation

La pandémie a des répercussions externes portant notamment sur la réorganisation des chaînes de valeur en accélérant la tendance à la déglobalisation.

Les technologies de l’information et de la communication ainsi que le déploiement d’Internet avaient permis une forte diminution du coût de transfert des connaissances et la création de chaînes de valeur globales. Aujourd’hui, les technologies permettent toujours de comprimer les distances, mais elles peuvent aussi faciliter les relocalisations d’activités.

Le mouvement est perceptible depuis quelques années et, en 2019, la croissance du commerce mondial (+1,2 %) fut nettement inférieure à celle du PIB mondial (+2,9 %). La Chine a réorganisé ses filières de production, les exportations ont baissé de plus de 32 % du PIB en 2006 à moins de 20 % en 2018.

Le ratio des exportations mondiales au PIB mondial est passé de 61,1 % en 2008 à 53,5 % en 2017, et le mouvement qualifié de « slowbalisation » s’accélère depuis, avec le retrait américain du partenariat transpacifique et les politiques protectionnistes vis-à-vis de la Chine et de l’Europe.

La pandémie renforce ce mouvement en poussant à la relocalisation de la production d’équipements médicaux, de matériels de protection et de médicaments. Les attitudes culturelles se modifient.

Une préférence plus forte pourrait être accordée au local et aux circuits courts par rapport aux produits et services dits globaux. Une moindre dépendance externe devient synonyme d’une sécurité accrue, notamment dans les secteurs stratégiques.

Une recomposition devrait se produire inévitablement à une échelle inférieure, celle des grandes régions qui sont l’Asie-Pacifique, la zone Canada/États-Unis/Mexique et la zone européenne.

Les deux premières régions connaissent des taux de croissance supérieurs à ceux de l’Europe. Dans ce contexte, les multinationales européennes qui relocalisent les chaînes de valeur dans cet espace seront contraintes de chercher des ferments de croissance à l’extérieur, notamment dans les industries telles que l’automobile, l’aéronautique, etc.

L’intégration mondiale devrait ainsi se contracter sans toutefois s’annuler.

Si la mondialisation a produit des effets négatifs sur les tissus industriels, les entreprises et les emplois, elle pourrait en outre constituer, sous l’influence de la pandémie, un moyen de redéfinir à l’échelle de la planète des normes productives, sanitaires et environnementales.